Vergütungspolitische Herausforderungen für Verbände in Zeiten von Fachmangel und Wirtschaftskrise

In den vergangenen zwei Jahren hatten v. a. die Covid-19-Pandemie und die Lockdowns starken Einfluss auf die Wirtschaft und die Art des Arbeitens. Mittlerweile zeigen sich durch eine immer stärker anziehende Inflation auch zunehmend die Auswirkungen des verheerenden Krieges in der Ukraine. Derzeit ist noch nicht sicher absehbar, welche Folgewirkungen diese Entwicklungen auf die Gehälter in Deutschland haben werden. Überlagert werden die Umstände von den Herausforderungen der Digitalisierung und dem zunehmenden Fachkräftemangel. Kompetente Fach- und Nachwuchsführungskräfte zu akquirieren und auch längerfristig zu binden, wird eine immer schwierigere Aufgabe.

Tom Feldkamp

In diesem Spannungsverhältnis konkurrieren Verbände und Organisationen um die jungen Talente mit privatwirtschaftlichen Unternehmen, die zum Teil deutlich höhere Gehälter zahlen können. Wie eine gemeinsam mit der DGVM e. V. im vergangenen Jahr durchgeführte Untersuchung in 50 Verbandsorganisationen aufgezeigt hat, gibt es hier eine beachtliche Diskrepanz: Auf den Ebenen der Referentinnen und Referenten sowie bei den Leitungspositionen liegen die Bezüge in Verbänden im Durchschnitt zwischen rund 10 und 20 Prozent niedriger als in mittelständischen Unternehmen. Gegenüber großen Unternehmen bzw. Konzernen fallen die Unterschiede zum Teil noch deutlich höher aus. Im Fokus sollte daher der Vergleich im Verbandsumfeld selbst stehen. Und auch hier gibt es gewaltige Vergütungsunterschiede. Die Streuung der Jahresgesamtbezüge von Führungs- und Fachkräften in Verbänden ist beträchtlich.

Große Gehaltsspannen in Verbänden

Die Bandbreite der Vergütung in den untersuchten Verbandsbetrieben reicht – über alle Ebenen hinweg betrachtet – insgesamt von unter 30.000 Euro bis über 260.000 Euro jährlich. Die am stärksten besetzten Gehaltsklassen liegen bei der Geschäftsführung zwischen 100.000 und 160.000 Euro, bei Leitungskräften zwischen 60.000 und 100.000 Euro, bei Referent:innen zwischen 40.000 und 80.000 Euro und im Bereich Sachbearbeitung/Assistenz zwischen 35.000 und 55.000 Euro.

Verteilung der Gesamtvergütung nach Gehaltsklassen bei Geschäftsführer:innen
Verteilung der Gesamtvergütung nach Gehaltsklassen bei Leitungskräften
Verteilung der Gesamtvergütung nach Gehaltsklassen bei Referent:innen
Verteilung der Gesamtvergütung nach Gehaltsklassen bei Sachbearbeiter: innen/Assistent: innen

Der Einfluss der Verbandsgröße auf die Höhe der Vergütung ist in der Gesamtschau dabei nicht so signifikant ausgeprägt wie bei Unternehmen. Dies gilt jedenfalls bezogen auf die Anzahl der Beschäftigten. Lediglich die Bezüge von Geschäftsführungsmitgliedern in Verbänden mit mehr als 150 Beschäftigten liegen deutlich über den Werten von Verbänden mit einer geringeren Beschäftigtenzahl. Augenfälliger ist dagegen der Einfluss der Verbandsgröße bei einer differenzierten Betrachtung nach Etat bzw. Verbandsbudget. Insbesondere in Verbänden mit einem Etat bzw. Verbandsbudget von über fünf Millionen Euro liegen die Bezüge deutlich höher als in den kleineren Verbänden und Organisationen.

Gesamtvergütung (in Tsd. €) nach Positionsgruppen und Etat/Verbandsbudget

Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert

Unabhängig von der Verbandsgröße hat unsere Untersuchung festgestellt, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen eher gering ist. Der Anteil der Frauen über alle erfassten Positionen beträgt 50 Prozent. Bei den Sachbearbeiter:innen/Assistent:innen stellen die Frauen mit 83 Prozent die Mehrheit der Mitarbeitenden. Bei den Leiter:innen und Referent:innen sind sie zu 35 bzw. 55 Prozent vertreten; in der Geschäftsführung dagegen nur zu 14 Prozent. Angesichts eines hälftigen Anteils an den Erwerbstätigen der in dieser Untersuchung betrachteten Verbände sind Frauen damit in den Top-Führungsfunktionen signifikant unterrepräsentiert. Auch hinsichtlich der Vergütungshöhe zeigt sich ein Gefälle: Auf der Ebene der Geschäftsführung verdienen Frauen rund 11 Prozent weniger als ihre männlichen Kollegen. Bei den Leitungsfunktionen liegt die Vergütung um 6 Prozent und bei den Referent:innen sogar um rund 19 Prozent niedriger als bei den männlichen Kollegen. Lediglich bei den Sachbearbeiter:innen/Assistent:innen ist die Vergütungsdiskrepanz mit rund 4 Prozent gegenüber den männlichen Kollegen vergleichsweise gering. In den Vergütungsuntersuchungen der Jahre 2017 und 2019 zeigten sich ähnliche Befunde. Die Vergütungsunterschiede zwischen Frauen und Männern fallen in der diesjährigen Erhebung jedoch etwas geringer aus als in den Vorjahren.

Anteil von Frauen auf verschiedenen Leveln

Spezielle Kienbaum-Untersuchungen zum Gender Pay Gap zeigen, dass auch bei einer Bereinigung der Daten um objektive Faktoren wie Alter, Berufserfahrung, Hierarchiestufe und Ausbildung speziell auf der Ebene der Führungspositionen ein tatsächlicher Gender Pay Gap besteht, der sich aber im Durchschnitt mit sechs Prozent in etwa auf dem gleichen Level wie in der Privatwirtschaft bewegt.

Geschlechtsspezifische Vergütungsunterschiede (Gesamtvergütung in Tsd. €)

Der Gender Pay Gap als solches ist gesamtwirtschaftlich – nicht nur von Kienbaum – bereits mehrfach nachgewiesen worden. Dieser Umstand ist generell betrüblich. Für Verbände, die aufgrund ihrer zumeist geringen Personaldichte und vielfach flacheren Hierarchien deutlich schneller und flexibler als größere privatwirtschaftliche Unternehmen agieren können, bedeutet dies aber auch, dass sie u. U. bestehende Unwuchten zeitnah beseitigen und dadurch nicht zuletzt ihre Arbeitgebendenattraktivität stärken können.

Steigerung der Arbeitgebendenattraktivität

Was aber können weitere wichtige Faktoren sein, um – unabhängig vom Geschlecht – qualifizierte Fach- und Nachwuchsführungskräfte für den eigenen Verband zu gewinnen? Ein Argument, das je nach Verbandsausrichtung mehr oder minder stark ins Feld geführt werden kann, ist sicher der bei der „Generation Y“ vielfach beschworene Impact, einer sinnstiftenden Tätigkeit nachzugehen und konkret etwas für die Gesellschaft zu bewirken Aber es geht nicht nur darum, junge Nachwuchskräfte für den eigenen Verband zu gewinnen, sondern diese auch längerfristig zu binden. Schließlich erfordert die Einarbeitung und Weiterqualifizierung ein nicht unerhebliches zeitliches und finanzielles Investment, sodass der Verlust entsprechend aufgebauter Know-how-Träger nach bereits wenigen Jahren an die Privatwirtschaft umso mehr schmerzt.

Wie bereits zu Eingang des Artikels erwähnt, ist auf rein monetärer Ebene ein Mithalten speziell mit größeren privatwirtschaftlichen Unternehmen problematisch. Umso mehr gilt es aber, die Bedürfnisse junger Menschen nach einer adäquaten Work-Life-Balance und Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort zu erkennen und im Rahmen des Möglichen zu bedienen. Branchenübergreifende Kienbaum-Untersuchungen zeigen, dass das Bedürfnis nach flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffice-Angeboten insgesamt sehr stark ausgeprägt ist – und insbesondere in der Altersgruppe der bis 39-Jährigen Topwerte erreicht. Unternehmen erkennen insgesamt die wachsende Bedeutung attraktiver Benefits – über 60 Prozent planen daher Anpassungen ihrer Benefit-Portfolios bzw. befinden sich bereits in der Umsetzung. Ganz weit vorne auf der Liste stehen auch hier flexiblere Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsort. Während sich die in unserer Untersuchung befragten Verbände beim Thema Homeoffice-Angebote gut aufgestellt sehen, ist bspw. das Thema „Sabbaticals“ als Möglichkeit der Mitarbeitenden, eine längere Auszeit zu nehmen, bislang nur in rund einem Fünftel der Verbände als attraktives Angebot verankert. Gleiches gilt für das jüngst verstärkt aufkommende Thema der flexiblen Mobilitätsbudgets. Diese bieten Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich aus einem bestimmten Angebot an Mobilitätsalternativen (z. B. Jobticket, BahnCard, E-Bike, E-Scooter, Carsharing) ein ihren individuellen Bedürfnissen entsprechendes Paket zusammenzustellen. Da solche Modelle noch recht neu in Deutschland sind, bietet sich Verbänden die Möglichkeit, mit zu den ersten Anbietern am Arbeitsmarkt zu gehören.

Haben Sie Ihr Benefit-Portfolio kürzlich angepasst oder sind Anpassungen in Planung?

Variable Vergütung

Aber unbestritten ist natürlich auch die monetäre Vergütung ein wesentlicher Faktor bei der Positionierung als attraktive(r) Arbeitgebende(r). Noch zeichnet sich nicht eindeutig ab, wie Unternehmen und Verbände hinsichtlich ihrer Vergütungssysteme mit der rasant steigenden Inflation umgehen werden. Stärkere Gehaltsdynamisierungen der Grundvergütung als in der Vergangenheit werden sicher ein Folge sein – dies zeigen aktuell bereits die Forderungen einzelner Gewerkschaften in Arbeitskampfauseinandersetzungen. Klar ist aber auch, dass die Budgets von Unternehmen – und dies gilt in mindestens gleichem Maße für Verbände – auch vor dem Hintergrund unsicherer wirtschaftlicher Entwicklungsprognosen keinen unbegrenzten Spielraum für den Inflationsausgleich aller Mitarbeitenden bieten. Umso mehr kommt in diesem Zusammenhang variablen Vergütungskomponenten eine Bedeutung zu. Verknüpft mit sinnvollen und der strategischen Verbandsentwicklung entnommenen Zielen, können insbesondere Leistungsträger auf diese Weise monetär honoriert werden. Bislang haben variable, leistungsabhängige Zusatzvergütungen in Verbandsbetrieben bei Weitem nicht die gleiche Bedeutung wie in Wirtschaftsunternehmen. Allerdings gewinnen Ansätze einer Vergütungspolitik, die das Einkommen der Verbandsmitarbeitenden in stärkerem Maße an Leistung und Erfolg koppelt, nach unserer Untersuchung auch in den Verbänden langsam, aber kontinuierlich an Bedeutung. Zum Zeitpunkt unserer Umfrage lag der Anteil der Empfänger:innen einer variablen Vergütung bei insgesamt 35 Prozent. Der Anteil an den Gesamtbezügen ist jedoch vor allem bei Führungspositionen spürbar geringer als in der Privatwirtschaft. Die Zusatzvergütung erreicht mit im Median 21.000 Euro bei Geschäftsführungsmitgliedern aber durchaus eine relevante Höhe. Als Referatsleitung erhält man im Median eine Zusatzvergütung von rund 6.000 Euro. In beiden Positionsgruppen liegt der variable Vergütungsanteil mit 14 bzw. acht Prozent der Gesamtbezüge dennoch deutlich niedriger als in der Privatwirtschaft.

Bezugsgrößen der variablen Vergütung

Die variable Vergütung bietet als Anreizkomponente über den aktuellen Kontext der Inflation hinaus große Chancen für Verbände: Durch die Verbindung von Leistung und Erfolg der Verbandsbetriebe mit der Vergütung der Mitarbeitenden kann sie die Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Organisation fördern und ermöglichen, dass besondere Anstrengungen und Leistungen auch honoriert werden. In welchem Maße dieses vergütungspolitische Instrument tatsächlich eine solche Wirkung zu entfalten vermag, hängt
von der konkreten Ausgestaltung der Zusatzvergütung ab. Leistungsanreize werden insbesondere dann in spürbarer Weise geschaffen, wenn sich der persönliche Einsatz in nachvollziehbarer Form im Einkommen der Mitarbeitenden niederschlägt. Dabei spielt bereits die vertragliche Gestaltung der Tantieme eine wichtige Rolle: In der Praxis lassen sich hier vertraglich zwingende Regelungen zum Anspruch und zur Berechnungsgrundlage der Zusatzvergütung von Regelungen unterscheiden, die die Höhe der Tantieme in das Ermessen der Verbandsorgane stellen. Grundsätzlich ermöglichen zwar unverbindlichere Regelungen den Verbandsorganen eine flexiblere Handhabung ihrer Tantiemepraxis, zugleich ist der Vergütungsbestandteil jedoch in diesem Fall für Mitarbeitende kaum kalkulierbar bzw. wenig transparent und vermag dadurch nur in geringerem Maße eine motivierende Wirkung entfalten. Auch wenn für Verbände unternehmenstypische gewinnorientierte Kenngrößen als Bemessungsgrundlage von Tantiemen nicht geeignet sind, bietet sich für die Ausgestaltung einer variablen Zusatzvergütung die Form eines Bonus an, der an die Erreichung von quantitativ oder qualitativ formulierten Zielen anknüpft. Bei dieser in der Privatwirtschaft verbreiteten Praxis wird ein Bonus an das Erreichen von organisations-, bereichs- bzw. positionsspezifischen Zielen geknüpft, die zwischen den Mitarbeitenden und ihren jeweiligen Vorgesetzten bzw. den Verbandsorganen zum Jahresbeginn vereinbart werden. Diese Ziele leiten sich aus den übergeordneten Zielsetzungen und Aufgaben des Verbandsbetriebes ab und können sich auch auf zeitlich beschränkte Projekte oder Aktionen beziehen. Sie richten sich letztlich immer auf die Verbesserung der Verbandstätigkeit im Interesse der Mitglieder. Unsere Erhebung zeigt aber, dass die Kriterien zur Bemessung der variablen Vergütung vielfach noch unbestimmt sind. Speziell auf Geschäftsführungsebene sind auch in stärkerem Maße mitarbeiterbezogene Zielkategorien denkbar, wie beispielsweise die Förderung der Mitarbeitendenzufriedenheit, die Verringerung der Fluktuationsrate, aber z. B. auch die verstärkte Förderung von Frauen und Nachwuchskräften bei ihrer Karriereentwicklung. Die Schwerpunkte, die genauen Kriterien und deren Messbarkeit müssen natürlich immer auf die Spezifika des jeweiligen Verbandes und seine konkreten Bedürfnisse ausgerichtet sein. Insgesamt müssen alle Maßnahmen – ob unmittelbar die monetäre Vergütung oder die nicht monetären Zusatzleistungen/Benefits betreffend – in ein gesamtheitliches und transparenten Kriterien folgendes Gesamtvergütungssystem für den Verband eingebunden sein, um ihre Wirksamkeit zur Steigerung der Arbeitgebendenattraktivität entfalten zu können. Nach unserer Beratungserfahrung bestehen, insbesondere was einheitliche, transparente und marktgerechte Vergütungsstrukturen anbelangt, bei manchen Verbänden noch Optimierungspotenziale.

Herausforderung Digitalisierung

Neben den genannten Herausforderungen ist auch das gesamte Themenfeld der Digitalisierung eine wichtige Stellschraube für den zukünftigen Erfolg der Verbandsarbeit. Bereits vor Corona besaß  das Thema einen hohen Stellenwert, ist aber sicher in den vergangenen zwei Jahren noch einmal verstärkt in den Fokus geraten. Ob Homeoffice für die Mitarbeitenden oder das verstärkte Angebot digitaler Dienstleistungen – ohne eine konkrete Digitalisierungsstrategie ist eine zeitgemäße, mitarbeitenden- wie mitgliederorientierte Verbandsarbeit nicht mehr denkbar.

Digitalisierungsstrategie vorhanden (in %)

Die sich an unserer Umfrage beteiligenden Verbände sehen sich aber insoweit gut gerüstet: Fast drei Viertel von ihnen gaben an, eine konkrete Digitalisierungsstrategie zu haben, und 70 Prozent verfügen über ein Team bzw. eine Projektgruppe zur konkreten Umsetzung der damit verbundenen Aufgaben. Vor diesem Hintergrund mag es dann auch nicht überraschen, dass fast vier Fünftel der befragten Verbände der Ansicht sind, die zunehmende Digitalisierung hätte keinen Einfluss auf die Entstehung neuer Stellenprofile.

Team oder Projektgruppe zur Umsetzung von
Digitalisierungsprojekten (in %)

Allerdings besagt das Vorhandensein digitaler Stellenprofile auch nichts darüber aus, ob und inwieweit diese kompetent besetzt werden können. Speziell im Bereich von Data Analyst:innen, Data Scientists, Data Engineers ist der Fachkräftemangel frappierend und betrifft alle Bereiche der Wirtschaft. Folge davon sind stark gestiegene Gehälter für entsprechende Experten in den letzten Jahren. Umso mehr gilt es für Verbände, sich auch insoweit hinreichend attraktiv aufzustellen, um im Ringen um entsprechende Expert:innen mithalten zu können.

Neuentstehung von Stellenprofilen durch Digitalisierungsmaßnahmen (in %)

 

Fazit

Die weitere Steigerung der Arbeitgebendenattraktivität ist für Verbände unerlässlich, um in Zeiten der Krise und des grassierenden Fachkräftemangels konkurrenzfähig zu bleiben und damit auch für die Zukunft gerüstet zu sein. Ein transparentes, anreizorientiertes Gesamtvergütungssystem kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. Dazu gehören zeitgemäße und zielgruppenspezifische Benefitangebote ebenso wie anreizwirksame, variable Vergütungskomponenten, mit deren Hilfe knappe Gehaltsbudgets in stärkerem Maße Leistungsträgern zugutekommen. Dies gilt auch nicht zuletzt für Data- und IT-Experten, ohne die die wachsenden Herausforderungen der Digitalisierung nur schwer zu bewältigen sein werden.

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